Na kvalitním hodnocení záleží

27. 10. 2022

Proděkanka pro kvalitu a strategii Helena Vaďurová přibližuje průběh hodnocení na Pedagogické fakultě (dále PdF), vysvětluje jeho skladbu, informuje o změnách a nových materiálech, které jsou zaměstnancům a zaměstnankyním fakulty k dispozici.

1. V posledních dvou letech vedení Pedagogické fakulty MU ve spolupráci s pracovní skupinou HR Award modifikuje personální strategii a nastavuje mechanismy pro řízení pracovního výkonu. Můžete nám prosím přiblížit, co bylo impulzem pro zahájení diskuzí?

Pedagogická fakulta se dlouhodobě věnuje zkvalitňování pracovních podmínek. Když jsme se rozhodli usilovat o HR Excellence in Research Award (dále HR Award), začali jsme se bavit o oblastech, které zaslouží naši pozornost. Diskutovali jsme v rámci pracovní skupiny, vycházeli jsme nejen z našich zkušeností, ale také z dotazníkového šetření, tzv. gap analýzy. Právě toto šetření pro nás bylo důležitým zdrojem informací. Dotazník vyplňovaly zaměstnankyně a zaměstnanci fakulty a jeho návratnost byla velmi vysoká. Měl tedy vysokou výpovědní hodnotu. Oblasti, které byly v dotazníku identifikovány jako zasluhující pozornost, se potom staly jednotlivými body v akčním plánu HR Award.

2. Jakými konkrétními tématy jste se zabývali? A čeho jste chtěli dosáhnout?

Z odpovědí vyplynulo, že jednou velkou oblastí, na kterou se musíme zaměřit, je informovanost. Zjistili jsme třeba, že některé postupy, směrnice nebo materiály existují, ale informace patrně nepropadávají úplně na úroveň jednotlivých zaměstnanců a zaměstnankyň, neboť ti se v odpovědích vyjadřovali tak, že daná oblast není ošetřena nebo nevědí, že by byla. Věnovali jsme proto dost času tomu, jak nastavit komunikační kanály dovnitř fakulty, všeobecně podpořit informovanost a transparentnost a s tím související přehlednost informací. To se týkalo i revize zaměstnaneckého portálu nebo zahrnutí potřebných informací do adaptačního procesu. Další velkou oblastí bylo hodnocení pracovního výkonu. Řešili jsme, jaké úpravy by bylo dobré do hodnocení zakomponovat, jak nejlépe přiblížit našim kolegyním a kolegům jeho průběh, obsah a provázanost na ostatní personální procesy. Snažili jsme se také vysvětlit pozici oblastí, které byly vnímány jako neprávem opomíjené, například kvalita a inovace ve výuce.

3. Je hodnocení na PdF MU nastaveno pro všechny zaměstnance a zaměstnankyně stejně?

Postup hodnocení od vyplňování po uložení záznamu v informačním systému je shodný pro akademické i neakademické zaměstnané osoby. Hodnocení se liší obsahově, protože u akademických zaměstnanců a zaměstnankyň je velká část hodnocení věnována jejich pedagogické a výzkumné činnosti. Hodnocení neakademických zaměstnanců se vztahuje k jejich pracovní náplni. Dává možnost vedoucím jednotlivých pracovišť zjistit i to, jak jsou jejich zaměstnanci spokojení a jakým směrem by se chtěli dále rozvíjet. Zaměstnanci mohou sami navrhnout konkrétní školení, která by chtěli v následujícím roce absolvovat, nebo nějaké úpravy, které by jim usnadnily práci anebo zvýšily jejich spokojenost. V minulém semestru jsme poprvé zkoušeli vyplňování hodnocení elektronicky i pro neakademické zaměstnankyně a zaměstnance. Na základě zpětné vazby bude tento proces ještě upraven, aby byl uživatelsky co nejpřívětivější.

4. V čem vidíte přínos samotného hodnocení?

Přínos toho, že máme koncepci hodnocení zaměstnaných osob, vidím v tom, že máme transparentně a jasně definovaná očekávání, která máme od jednotlivých zaměstnanců. Vedoucí pracoviště má možnost tato očekávání upravit, aby odpovídala jeho představě o směřování pracoviště, může komunikovat očekávaný výkon, pracovní náplň a využít kapacit a silných stránek jednotlivých zaměstnaných. Každý zaměstnanec má potom představu o tom, co se od něj očekává, zná svoji pracovní náplň a může si i lépe plánovat svůj rozvoj, ať už krátkodobý nebo dlouhodobý. Jasně stanovená pravidla spolu s vyplněným dotazníkem v informačním systému jsou potom dobrým podkladem pro každoroční setkání vedoucích s jednotlivými zaměstnanci ‒ evaluační rozhovor. Rozhovory jeden na jednoho mohou vytvořit prostor pro otevřené sdílení zkušeností a diskusi. Proces hodnocení, tak jak je nastavený, neslouží jenom vedoucím, aby zhodnotili kvalitu pracovního výkonu osob na jejich pracovišti. Dává také možnost zaměstnancům, aby se vyjádřili k tomu, jaké jsou jejich pracovní podmínky, co jim práci usnadňuje nebo znesnadňuje nebo jak by se chtěli dále rozvíjet. Jedná se o oboustrannou komunikaci. Záznam hodnocení je následně uložen v systému. Podněty, které v průběhu hodnocení zazněly, se do něj zaznamenávají a obě strany se k nim mají možnost oficiálně vyjádřit.

5. Zmínila jste, že vznikla Koncepce hodnocení. Můžete nám prosím tento dokument přiblížit?

Koncepce hodnocení představuje, z jakých částí kromě dobře známého EVAKu se hodnocení zaměstnance skládá a jak s nimi lze pracovat. A také to, jak by mohlo být hodnocení zaměstnance provázáno s dalšími složkami, jako jsou třeba odměňování, kariérní růst nebo plán osobního rozvoje. Vše je představeno i formou přehledných infografik.

6. Hodnocení pokrývá širokou škálu aktivit. Co vše by mělo být do hodnocení zahrnuto?

To je docela složitá otázka. Jak jsem již zmínila, v případě akademických i neakademických zaměstnanců je to do určité míry na vedoucím pracoviště. Část hodnocení je společná. Vedoucí pracoviště je však také manažer, který ví, jak chce, aby to pracoviště fungovalo, a ví, co požaduje od každého zaměstnance na svém pracovišti. V případě akademických zaměstnanců se vždy zaznamenává například rozsah jejich pedagogické (výukové) činnosti, zda vedou závěrečné práce, zda jsou zapojeni do projektové činnosti nebo jakou mají publikační činnost. Ale potom je tam druhá, kvalitativní část, která není součástí EVAKu, a právě zde má vedoucí možnost upřesnit očekávání, která od zaměstnance má. Systém hodnocení akademických pracovníků EVAK byl dlouhodobě kritizován nejen na fakultě, proto na úrovni rektorátu poslední rok probíhala jeho revize. EVAK je centralizovaný nástroj a Pedagogická fakulta má jen omezenou možnost zasáhnout do jeho podoby.

7. V čem vnímali akademičtí zaměstnaní nedostatky EVAKu? A jak jste na nedostatky reagovali?

EVAK byl kritizován za to, že se hodně věnuje kvantitativním indikátorům a z pohledu akademických zaměstnanců a zaměstnankyň vlastně zůstává úplně neviditelná velice podstatná část jejich práce, a to pedagogická činnost a potažmo také publikační činnost, která není součástí Metodiky M17+, např. popularizační aktivity, skripta, metodické listy a další věci, které jsou z pohledu praxe velice důležité. Na tuto oblast jsme se zaměřili, připravili jsme infografiku, která představuje hodnocení zaměstnaných osob jako komplexní proces, který nespoléhá jenom na EVAK. EVAK je jednou z jeho součástí, poskytuje kvantitativní informace, jako je počet vedených prací, odučených hodin atd. Neumí a ani nemůže umět nějakým automatizovaným způsobem ze systému vytáhnout kvalitativní informace jako kvalitu studijních opor nebo již zmiňované inovace ve výuce. Proto jsme vytvořili infografiku, do které jsme doplnili kvalitativní složky pracovního výkonu. Zdůraznili jsme, že důležitou součástí hodnocení každé zaměstnané osoby je také to, jaké má další ‒ nejen ‒ pedagogické činnosti, jaký je jeho celkový pracovní výkon. V koncepci upozorňujeme i na to, že hodnocení si dotváří vedoucí pracovišť a mohou některé oblasti zdůraznit. To se týká akademických i neakademických zaměstnanců.

8. Na fakultě tedy probíhají hodnoticí pohovory, co je jejich cílem?

Hodnoticí ‒ evaluační ‒ pohovory jsou pevnou součástí té koncepce hodnocení, mají probíhat nejméně jedenkrát ročně poté, co se uzavře právě sběr dat v rámci EVAKu nebo z aplikace pro hodnocení neakademických zaměstnanců v informačním systému. Z dotazníkového šetření HR Award vyplynulo, že zkušenosti zaměstnanců stejně jako vedoucích s těmito pohovory jsou velmi rozmanité. Na některých pracovištích probíhají poměrně detailní hodnotící pohovory, jinde je to věc spíše formální. Stejně tak i vedoucí pracovišť hodnotili svoji schopnost vést hodnoticí pohovor různorodě. A proto jsme se zaměřovali i na průběh hodnoticích pohovorů a také na rozvoj kompetencí vedoucích pracovníků pro vedení těchto pohovorů. V uplynulých letech jsme nabízeli školení, která vedoucí pracovníky seznámila např. s tím, jak provádět hodnoticí pohovor, jak vést motivační pohovor, jak řešit třeba nějaké problematické situace v komunikaci. Těchto témat se dotýkáme i v příručce „Adaptace na vedoucí funkci“, která slouží jako metodická podpora pro nové i současné vedoucí. Průběh hodnocení byl zpřehledněn do infografiky.

9. Co byste chtěla vzkázat Vašim zaměstnancům/zaměstnankyním?

Na Pedagogické fakultě dlouhodobě usilujeme o to, aby prostředí, ve kterém my pracujeme a naši studující se vzdělávají, bylo kvalitní, bezpečné, pro všechny motivující. My jsme se na ty neuralgické body, které jsme zjistili v rámci HR Award, v uplynulých letech zaměřovali. Snažili jsme se je zlepšit a připravili jsme řadu přehledných materiálů, které jsou dostupné v podobě výstupů na webových stránkách HR Award. Základem však je a bude otevřená komunikace a společné hledání optimálních řešení, protože věřím, že všichni máme společný cíl, aby se nám tu dobře pracovalo, a budeme hledat cesty, aby tomu tak bylo.